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关于“敏捷教练”

2013年1月28日

最近,agiledevelopment.org网上发布了题为《敏捷教练会成为商业化职业(a commodity profession)吗?》的文章,它触发了一场关于“敏捷教练”的讨论:

我曾深切地记得,敏捷教练的工作是一群知道如何执导团队工作的人所从事的职业。即使他们没有学什么,至少他们确实对学习非常感兴趣……而如今,敏捷教练的入门准则正演变为:你是否能用多种与众不同的方式召开回顾会议,或者你有没有使用敏捷跟踪工具的方法……哦,是的,如果你能经常点头、装作正在倾听,并且说:“我正在聆听。你认为你现在应该做什么?”那就更好了。

文中说,“敏捷教练”的问题,既与敏捷专家有关,也与需要他们服务的那些公司有关:

我们正在经历两场风暴的交汇:一方面有一支伪敏捷专家团队;另一方面,也有另一支同样庞大的公司团队,他们依赖敏捷,却无法识别敏捷技术。

“敏捷教练”一书的作者之一,Rachel Davies在“敏捷教练:理解这个角色”章节中解释了敏捷教练是做什么的:

概括地说,敏捷教练帮助团队在工作中应用敏捷实践,从而帮助团队发展地更健壮。接受这些变化需要时间,所以没法通过“点到即止”的方法立即让它们生效。你需要与团队长时间呆在一起,并帮他们,让他们更加关注工作流程、关注如何更有效地协作。

不同的教练作用也不同,因为它是一个短暂的角色,不会在整个项目周期中长期存在。你对团队的目标是在你离开后,让他们能“自我指导”并且擅长应用敏捷。这样不会限制敏捷教练向组织引进敏捷,以及建立新敏捷团队。我所指导的大多数团队已在应用敏捷技术,并且在寻求指导,因为他们想在进行敏捷软件开发时提升绩效。

在InfoQ的“Lyssa Adkins关于敏捷教练的访谈”中,《Coaching Agile Teams》此书的作者,Lyssa Adkins谈了她对“敏捷教练”的观点:

敏捷教练确实非常重要,因为现在有许多人在运用一堆蹩脚的敏捷工作方式。即使运用了,它们只是更快地产出了平庸的结果,我知道,那并不是他们运用所谓“敏捷”工作方式的主要意图。

我认为教练是帮助团队取得惊人成果所不可或缺的组成部分,因为所有的成果都是人互相交互所产生的。敏捷框架中没有说明如何处理人与人交互的部分。为了使敏捷框架良好运作,它当然会提供可正让其正常运行的结构和容器。但是在那些事件的临界点之间,还有很多事情要做,还有很多东西需要带给团队,针对不同的规则,需要给团队很多建议——如冲突管理、敏捷促进、教导及指引人、专业指导等等。

Dave Nicolette在“敏捷的商品化(the commoditization of agile)”中提到,敏捷教练想让客户达到的目标,跟他们的客户所期望的“敏捷教练”要达到的目标并不匹配:

因为自我感觉和市场现实中不匹配,敏捷实践者经常感到沮丧,而且他们对帮助客户进行积极的组织变革的进展并不大。原因是客户只是寻找“教练”这类商品,用来帮他们的团队如何“做迭代”等。他们并不是在寻求敏捷教练真正的价值。这也是他们强调认证和认可的原因。商品式的服务需要最好地标准化。通过定义对事物进行标准化认证或认可。而这样的话,创新就停滞了。

对于“敏捷教练”是什么,Peter Saddington在“当敏捷教练谋生”一文中给出了他的观点:

谁都能做“咨询”,而当教练、当好教练就需要的更多了。像我,我当教练,因为我相信它是一项职业。我当教练因为我真的喜欢帮助人们挖掘潜能。我喜欢看到组织更繁荣,而不是因为他们能更快地产出更多产品(保证质量的前提下)……而是因为我希望看到文化变革成为更积极、更富有成效的环境。

你觉得“敏捷教练”是怎样的呢?

查看英文原文:What is “Agile Coaching”?

译者 郭雪品 InfoQ中文站编辑,项目经理。关注项目管理、敏捷、移动互联网,喜欢读书和分享。

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